小编： “向有结果的人学习，能让你一路升级打怪，盲目的自行学习，会让你一辈子碌碌无为” 无论是初入职场的HR，还是遭遇瓶颈的HRD，想要快速提升个人价值，向有结果的人学习
“向有结果的人学习，能让你一路升级打怪，盲目的自行学习，会让你一辈子碌碌无为”
无论是初入职场的HR，还是遭遇瓶颈的HRD，想要快速提升个人价值，向有结果的人学习是职场起飞的必备火箭发动机。如果你恰好有这样的增值愿望，不如花点时间看下去。
@俊肖· 80后知心小姐姐·伙瓣课堂联合创始人
大家好，我是杜俊肖，伙瓣课堂联合创始人~
有点紧张，这是我第一次公开分享自己的故事。算来在职场也十年时间了，我从记者转型互联网，经历了产品、运营、营销各个岗位，最后在HRBP这个岗位上终于实现了自我价值。其实并没有一种职场路是顺利的，我希望通过自己的分享，帮你度过艰难的转型，找到自己职场的方向。
我是学新闻专业出身的，毕业以后顺利的成为了记者。当时正是传统媒体如日中天的时候，但同时因为没日没夜的跑新闻，整个人每天都生活在高度焦虑里。更糟糕的是，其实我并不知道这样的生活未来要去哪儿，感觉自己不过是忙碌的躯壳……
到了第三年，终于为这样的生活摁下了暂停键。休息的那段时间我认真分析了当时的行业情形，互联网虽然没有今天这么火，但是也已经成为了冉冉升起的朝阳产业。我找到了一家人才网站做产品经理，希望能锚定一个方向大干一场。
借用之前做记者积累下对产品的把控能力，网站做的很顺利。加上行业正在上升期，靠着地域红利很快我们占领了河北的当地的人力资源市场，我也被从产品岗调到了运营岗，成为了负责人。以为熬过了初期阶段马上可以风生水起了，没想到，随即就是挫折的开始。
我记得很清楚，那是2011年，网络招聘的巨头像前程无忧、智联、中华英才等等开始从扎根一线下沉到二三线城市，这对没有品牌优势的地方性网站是个致命性打击。不出所料，12年、13年我们的业绩开始断崖式下跌。我们该怎么发展?那个时候带着运营团队每天都在想发展模式，加班、失眠成为了常态。
局势的转变意味着业务必须从单一走向多维。从那个时候开始，招聘、企业培训、人力资源外包等等一些业务开始协同发力，同时把互联网的玩法引入，慢慢的绕开了巨头的打击，在人力资源这个垂直的维度把业务做精做深。
在这个过程里我从记者到产品到运营，经历了几次跨界，其实中间自己补了很多课。不断熟练业务、提高自己的专业度是必经之路，但是因为经验的匮乏导致我总是想不出来办法干着急。后来一个有经验的前辈指点我：不要闭门造车，那样浪费时间走弯路，你去找几个过来人问问，他们怎么做的，然后迁移到你的工作上。那是我第一次意识到“捷径”存在的必要，要学会借力。
以为解决了业务瓶颈，但没想到更大的挑战在后面。15年的时候，我们在北京设立了快乐沃克总部，我被派去从一线的业务人员转型成二线的HRBP。要不要去做，我犹豫了很长时间，那个时候我的孩子才刚刚三岁，去北京意味着母亲这个角色，可能我要缺席了。纠结了很长时间，最后的决定是：北京石家庄两地跑。作为职业女性，我想“向前一步”，但对于孩子，也要尽自己所能的照料。
刚刚到北京，接到的第一个任务是要在第一季度组建一个三十人的团队。我从来没做过HR，对于怎么找人、怎么给待遇、如何培训，其实是完全陌生的。那个春节我就在和业务老大不停的讨论，通过网站、RPO甚至熟人推荐等各个渠道，终于在3月底的时候拉来了26个人，然后开始培训、拉团队气氛。从石家庄到北京，第一次面对这种大市场，其实从业务老大到我心里都装满了恐慌。
没想到发展了一年多，糟糕的事情还是来了。其中有条业务线反复迭代数据还是上不去，最后总部做出了裁员的决定。我硬着头皮当起了谈判人，一个一个员工谈条件，中间拉锯了很长一段时间，非常折磨人。等人裁完了，反而我心里松口气。从招到带到裁，整个过程我都经历过了，也不会有更糟糕的情景出现了。
业务整顿结束后，我开始聚焦如何做好HRBP。对于像我这种业务出身的人，最大的问题就是带着自己做业务的习惯，“很刚”，很长一段时间都和业务老大产生硬碰硬的僵局。苦恼之余我想起了那个时候的大区HRBP陈亮，赶紧跑过去请教。
亮哥从阿里出来，在政委体系里浸淫多年，从初期“建信任”，如何劈好“三板斧”到后期“四大角色”，他都在经验和技巧上给了我详尽的指导。同时他睿智温和的态度也很大程度上缓解了我的焦虑和压力感。那个时候我们经常十一二点了还在微信上讨论要怎么把业务做起来，怎么和老大沟通，怎么带新人……过了一两个月，突然有一天我脑海里有了提纲挈领的地图，那瞬间特别神奇，好像这位经验丰富的引路人直接帮我打通了“任督二脉”。
我记得很清楚，当时有一款社群产品，年初上线要求做到每月100万的销售额度。结合这个具体的业务目标，陈亮指导我把目标拆分成业务流程里人的节点，很快在抽丝剥茧里发现了运营方面的薄弱。我在脑海里演练了一遍如何和业务老大沟通，甚至精细到语气、表情，也给出了在培训等动作上的解决方案，到了年初上线的时候成功的达成了业绩。就这样，我在HRBP岗位上也像《亮剑》里赵亮的那一枪，把自己的角色立住了。
如今在实践里，我也经历了HRBP所要面临的种种情况和问题，在我看来HRBP角色就是一个核心四件事：
1、 围绕业务核心
HRBP上岗的第一件事，就是要理清业务逻辑，了解每个业务运转的关键节点是什么。这个阶段不妨长时间和业务人员泡在一起。开会固然是一个好办法，但最好能亲自跟着做一做。有了真实的场景叠加才能构建出精准的视角和判断。同时这一过程里也能充分了解业务语言，他们说什么，能听懂就有了发言权，一点一点和团队内部的认可度也就建立起来了。很多HR转型的BP特别容易掉进自己的专业视角里，而业务出身的人提出意见的时候又特别容易和业务老大冲突，初期阶段对立是一个特别大的陷阱。
2、 关注四件事
· 达成业绩
作为BP，实际上你和业务老大的KPI是一样的，都要关注本次的业绩目标顺利达成。成交、收入、利润这些指标都要关心，在理解业务的基本逻辑上进行战略诊断，关注每个业务流程的顺利推进，关键节点是不是放对了人，时间和节奏把控是不是踩住了点，业务场景里出现的各种问题要及时发现和解决，整个的重心和目标很聚焦。
· 提高效能
效能分为两方面，组织效能和人的效能。在组织效能上，主要是协同的问题，这就需要去做组织诊断，优化工作流;部门边界模糊或者壁垒很高的时候，就需要BP去协同沟通。在人的效能上，要善于利用数据去分析，比如销售从意向客户到转化会形成转化漏斗，那么通过这个比例可以看到大体的情况、效能，在那个环节进行相应促进，是不是话术的问题、需不需要组织培训等等。
· 培养人才
人是为业务服务的，所以在人的培养和管理上最重要的就是“统一目标”，根据氛围判断“靠压”还是“靠提”，晨会、夕会启动会上要把精气神带出来。同时在战略上说，对于公司各个岗位上的人才需要有个清晰的画像，需要一个什么样的人才、具备哪些方面的能力;人才和人才之间又该怎么搭配，有没有稳妥的储备梯队，通过哪些方式和资源能让他们成长。考虑了这些问题再去做培养计划和培训体系，整体的人才培养就更有针对性、更能促进业务。
· 建设文化
公司文化一般都是从老板那里孵化出来的，比如说在我们这就有很浓厚的“家文化”、“感恩文化”，这是一种基因上的延续;但是在新业务层面可能会进行相应调整，减少“柔性”、达到“奋斗者文化”，这就是文化策略上对业务的推动和引导。
其实HRBP做好了是一件非常有使命感的事。首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到以前从未所及的高度与深度，同时个人成长与公司发展同舟共济，将会有更稳定、长远的职场路径。
如果要我为大家贡献什么职业生涯和人生经历的锦囊，那一定是：和有结果的人学习。因为我们的经验和视角有很强的的局限性，做过的人站在高处，能看到我们的卡点、路上的坑在哪里，同时成为体系的、成熟的经验也能让我们充分借鉴。
一路的职场成长和转型HRBP并不容易，但只要设定目标，不断学习的同时借力引导，我们人生的每一步路，都算数。
一期HRBP训练营班主任心得专访
第一期HRBP训练营筹办的时候，为了给学员更好的服务，需要有一个专业做HRBP的人担纲班主任对大家的学习进行跟踪和指导。作为搜才集团的HRBP，这个工作就责无旁贷的落到了我身上。
当时和同事讨论了一下自己作为班主任的定位：带着自己的实践经历，以过来人的身份去引导转型期的同学，理解大家的卡点和迷茫，给出更落地的指导和意见。带着这样的使命，我开始了自己的第一期班主任生涯。
45天，一节又一节课逐渐解锁，改作业、答疑、互动讨论，那些热火朝天的瞬间历历在目——
有的同学记了堪称专业的思维导图，密密麻麻的一本笔记堪比期末考试：
有的同学把自己在实际工作中遇到的案例与困惑拿出来和大家讨论，理论无缝衔接实操：
还有的同学成为互助联盟，在转型HRBP的道路上不断反思，互相鼓励：
伙瓣课堂的同学们的共性是非常非常爱学习。这一点我印象非常深，大家白天都有自己的本职工作，但是晚上经常十点十一点还在讨论问题。很多人的笔记和作业写的认认真真，我在后台批改的时候也深深的被触动——我看到了求知欲、上进心，和对HRBP的认可探求。
同时也有很多学员加了我的微信，在结营之后大家还保持着互动。我记得有一次我说在发起一个管理论坛，后来有位学员联系我，说她也在做同样的论坛，问我能不能帮忙把控下。所以我这个班主任也扮演着大家实操落地的场外援助，毕竟各个企业、行业千变万化，我们也会私下里去讨论面临的各种情况，寻找有针对性的策略。
在这些笔记和讨论里，我真真切切的在学员身上感受到了转型的渴望、踏踏实实付出的意愿和一步步的成长。作为一名老师，这是45天里最大成就感的来源。
这种精神不仅鼓舞大家，也驱动着我们对课程进行更好的打磨服务。市场上很多课程都过于空虚理论化了，大家听过之后依然一头雾水，并不知道HRBP这个概念需要如何落地，只有从知识到案例分析+群组实战、过来人引导的形式，才能把概念性的职能放进实践里。我们用四步法进行学习引导，分别是：自主学习、赋能学习、自主实践、在岗反馈，学知识——讨论问题——实操——转型形成一个完整闭环。同时在课程理论上我们也根据反馈进行多次研讨，把较为抽象的课程拆解成逐个知识点，整个理论总结为八大维度二十四字心法，让散碎的知识进阶成体系，在高度和深度上都进一步扩充。
其实从我的观察里，参与第一期训练营的同学们大概有三种：
第一种是已经在HRBP岗的，但却非常迷茫。这种同学大多在中小企业，顶着这样的title却很像一个打杂的，怎么更专业的开展HRBP工作是他们首要关心的;
第二种是传统HR，他们已经看到了自己岗位的瓶颈和HRBP未来的巨大空间。这种同学比较容易焦虑，但是对改变的渴望却非常强烈;
第三种则已经是人力资源高管了，他们在不断吸取新知识和理念来更新自己。
大家都普遍感觉，传统的HR生存空间确实越来越窄了。一方面是大的市场环境并不好，人力部门很有可能增加企业的运营成本，越来越多的职能模块被外包出去;另一方面则是因为传统HR所扮演的角色常常和业务部门形成对抗，企业内部的掣肘也让人头疼。
但是一旦通过HRBP进行转型，那么其实未来的空间就变得很大。无论title叫什么HRBP、HRD还是COE，路还是一条：如何推动业务向前发展。自身碰到的职业瓶颈，也一定是业务上的瓶颈。HRBP要做的，就是把公司的每一个人变成有助于业务的资源，而不是单纯的成本。
所以从这个角度讲，希望大家在未来转型HRBP的道路上变得更坚定，让自己的职场价值越来越高，也能够真正改变HR这个行业的现状。
保持初心和热情，背负愿景和使命，继续向前吧。
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